Ko ni več iskrice
Maja je še pred enim letom žarela. Vedno prva na jutranjem sestanku, zvezek poln idej, vedno pripravljena pomagati novim sodelavcem. Danes? Maja še vedno pride pravočasno. Sestanki so tiho opravljeni, naloge narejene, brez napak, vendar brez presežkov. Vse je…okej. Ampak ni več prave iskrice.
Vodja pravi: »Ne vem, kaj se je zgodilo. Saj ni rekla, da je nezadovoljna.«
In ravno to je težava: ko zaposleni nehajo govoriti, se začne tiha odpoved. Pogosto pa se začne veliko prej, in sicer z izgubo notranje motivacije.
Kaj se dogaja z motivacijo?
Znanstveno gledano tiho odhajanje ni isto kot nizka notranja motivacija, a z njo pogosto sovpada.
Motivacijo, še posebej notranjo, najbolje razloži samodeterminacijska teorija1, ki poudarja tri temeljne psihološke potrebe:
- avtonomija – občutek nadzora nad lastnim delom,
- kompetentnost – občutek, da nekaj znaš in si učinkovit,
- povezanost – občutek pripadnosti in smisla.
Ko te potrebe niso zadovoljene, notranja motivacija začne upadati, kar pa lahko vodi v tiho odpoved. Ta pojem opisuje vedenjski odziv zaposlenih, ki se zavestno odločijo, da bodo opravili le tisto, kar je zapisano v njihovi pogodbi. Nič več in nič manj od tega. Ne prevzemajo več dodatnih nalog, ne ostajajo dlje, ne vlagajo ekstra energije v izboljšave ali inovacije. Lahko je znak psihološkega umika zaradi dolgotrajnega nezadovoljstva, izgube zaupanja ali občutka, da se dodatni trud ne splača.2 Tiha odpoved tako pogosto izraža reakcijo na delovno okolje, kjer posameznik ne vidi več smisla v presežkih, vendar ne zato, ker ne bi želel prispevati, ampak ker se počuti prezrt ali izkoriščen.
Tiha odpoved torej ni enako kot pomanjkanje motivacije, temveč eden od možnih načinov, kako se zaposlen posameznik odzove na demotivirajoče delovno okolje.
Zakaj tiha odpoved ni (samo) krivda zaposlenih?
Prevladujoča miselnost v mnogih podjetjih je še vedno ta, da mora motivacija prihajati od posameznika. A raziskave kažejo, da je realnost precej bolj kompleksna.
Motivacija ni stabilno psihološko stanje, temveč je odvisna od konteksta.3 Delovno okolje ima neposreden vpliv na to, kako zaposleni doživljajo smisel svojega dela, ali se počutijo vključene in ali menijo, da jih vodstvo podpira.
Ključni dejavniki, ki vplivajo na to, kako zaposleni doživljajo svoje delo, so na primer psihološka varnost, torej možnost, da lahko brez strahu izrazijo svoje mnenje, ideje in čustva4, ter občutek organizacijske pravičnosti, ki se nanaša na to, ali so naloge, priložnosti in priznanja porazdeljeni pravično5.
Tiha odpoved ni torej toliko znak lenobe, temveč odziv na okolje, kjer so zaposleni izgubili razlog, da bi se še trudili.
Zakaj podjetja spregledajo tiho odpoved?
Tiha odpoved je tako subtilna, da jo številne organizacije preprosto spregledajo. Zakaj? Ker taki zaposleni, še vedno prihajajo na delo, ne kršijo pravil in delajo točno tisto, kar morajo. Navzven vse deluje, a znotraj se je že zgodil psihološki umik.
Večina podjetij spremlja predvsem merljiva vedenja kot so: prisotnost, končane naloge, prodajne številke itd. Mehke kazalnike, kot npr. motivacija, smisel, pripadnost, občutek pravičnosti, pa pogosto zanemarijo. Ravni ti pa nam podajo informacijo o morebitni tihi odpovedi zaposlenega.6
Če organizacija ne meri in ne spodbuja notranje motivacije, potem lahko zaposleni delujejo zgolj zaradi pogodbenega minimuma. In ko tega nihče ne opazi, se kultura podjetja začne tiho spreminjati, in to ne nujno v boljšo smer.
5 najpogostejših tišinskih signalov, ki ostanejo spregledani so:
- upad idej – zaposleni ne predlagajo več izboljšav ali sprememb,
- nič več prostovoljstva – ne prijavljajo se več za dodatne naloge,
- minimalizem – delajo točno to, kar piše v opisu dela,
- čustvena odsotnost – ni več vznemirjenja ob uspehih, niti frustracije ob neuspehih,
- tišina – nekdo, ki je bil prej glasen, zdaj utihne.
Kaj lahko naredite kot vodje?
1. Vzpostavite psihološko varnost
Ustvarite okolje, kjer zaposleni zaupajo, da lahko izrazijo dvome, ideje in težave brez strahu pred posledicami.
2. Prepoznajte zgodnje znake
Redni, iskreni pogovori o tem, kako se zaposleni počutijo, lahko preprečijo marsikateri psihološki izklop. Ne čakajte na letne razgovore, raje vlagajte v redno in odprto komunikacijo.
3. Ohranjajte stik tudi na daljavo
V hibridnem okolju mora biti povezovanje namerno: tedenski klici, virtualne kavice, vključevanje v skupinske odločitve.
4. Preverite lastno vodenje
Ste vi vir motivacije ali demotivacije? Pogosto vodje nehote ustvarijo pogoje, v katerih se začne tiha odpoved.
5. Povečajte avtonomijo
Ljudje želijo občutek nadzora nad svojim delom. Tudi majhne odločitve, kot je razporeditev nalog ali sodelovanje pri načrtovanju, ustvarjajo občutek avtonomije1.
6. Dajte smisel – ne le navodil
Kot poudarja avtor knjižne uspešnice Zagon, Daniel H. Pink7, je eden največjih virov notranje motivacije občutek smisla. Ko ljudje razumejo, zakaj je njihovo delo pomembno, se trudijo tudi takrat, ko ni enostavno.
Ne tihe. Glasne zaključne misli.
Tiha odpoved je tiha le na začetku. Kasneje postane glasna, tako v številkah, fluktuaciji kot v izgubi talenta. Ne gre za vprašanje, ali je nekdo motiviran ali ne, vendar za vprašanje, ali smo ustvarili okolje, kjer se motivacija lahko razvije.
Če vas zanima, kako ustvariti kulturo, kjer ljudje ne le ostajajo, temveč tudi rastejo, smo tukaj, da vam pri tem pomagamo.
Kontaktirajte nas na okconsulting@okconsulting.si.
Članek je nastal v sodelovanju s Kajo Špenko, študentko psihologije na praksi.
Viri
1. Deci, E. L. in Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
2. Pevec, R. (2023). The concept of identifying factors of quiet quitting in organizations: An integrative literature review. Pridobljeno s https://www.researchgate.net/publication/371789545
3. Gagné, M. in Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331–362. https://doi.org/10.1002/job.322
4. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287
5. Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. in Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
6. Rofcanin, Y., Anand, S., & Bakker, A. B. (2024). Commitment and quiet quitting: A qualitative longitudinal study. Human Resource Management, 63(1), 91–106. https://doi.org/10.1002/hrm.22274
7. Pink, D. H. (2011). Zagon: presenetljiva resnica o tistem, kar nas dejansko motivira. Založba Videotop.
